Atti dell’incontro “Smart working e il futuro delle aziende”

Questo contenuto è disponibile anche in: Inglese

Terzo incontro online del Laboratorio sul capitale umano dell’Eurispes

“Smart working e il futuro delle aziende”

Martedì 22 aprile, 2021 ore 15,00

 

Interventi di Pierparolo Bombardieri, Segretario generale della UIL, Claudio Di Berardino, Assessore Lavoro e nuovi diritti, Scuola e Formazione, Politiche per la ricostruzione, Personale – Regione Lazio, Alessandra Zedda, Assessore del Lavoro, Formazione Professionale, Cooperazione e Sicurezza Sociale – Regione Autonoma della Sardegna, Cristina Sivieri Tagliabue, giornalista, Cofounder de “Le Contemporanee”. Moderatore: Benedetta Cosmi, giornalista, scrittrice e coordinatrice del Laboratorio Eurispes sul capitale umano. Saluti di apertura del Presidente dell’Eurispes, Gian Maria Fara.

 

Cosmi: Ben arrivati al terzo incontro del Laboratorio Eurispes sul capitale umano. Oggi affronteremo, insieme ai nostri ospiti, un tema che ci è caro, quello del lavoro agile: come cambieranno le aziende, come cambierà la vita in ufficio e come cambieranno i rapporti, le relazioni e il senso di appartenenza alla comunità. Un lavoro agile che, se fatto in maniera adeguata – ce lo racconteranno, attraverso le loro esperienze, gli ospiti di oggi – ha un senso, altrimenti rischia di creare “sradicamento”. Passo la parola, per un saluto, al Presidente dell’Eurispes.

 

Fara: Buon pomeriggio a tutti; saluto affettuosamente Pierpaolo Bombardieri, che ringrazio per la sua disponibilità, ringrazio gli assessori della Regione Sardegna e della Regione Lazio, che hanno voluto onorarci con la loro presenza e ringrazio naturalmente tutti gli altri partecipanti. Faccio i complimenti a Benedetta Cosmi perché sta conducendo un’intensa attività di informazione e di coinvolgimento: questo è il terzo webinar sul capitale umano, tema che sarà anche al centro del trentatreesimo Rapporto Italia che presenteremo nei prossimi giorni a Roma. Quest’anno, con qualche mese di ritardo rispetto alla data tradizionale del 30 gennaio, ma anche noi ci siamo dovuti “arrendere” al Covid. Il Rapporto ha assegnato una forte centralità ai temi del lavoro, dell’organizzazione del lavoro e soprattutto al tema dei nuovi lavori. Abbiamo avviato già da qualche mese una serie di incontri che Benedetta Cosmi sta gestendo in maniera assolutamente professionale, stiamo riuscendo ad avere testimonianze di grandissimo rilievo, come peraltro quelle di oggi; la prospettiva, alla fine di questo percorso che abbiamo immaginato, è quella di raccogliere tutti gli interventi in un volume che sarà edito da Rubbettino. Contiamo molto sul vostro contributo, sulla vostra esperienza e naturalmente ce la mettiamo tutta per cercare di essere all’altezza della partecipazione, della qualità che esprimono i nostri interlocutori. Grazie per l’attenzione e speriamo di riuscire a rendere un buon servizio e a fare un buon lavoro.

 

Cosmi: Al segretario generale della Uil, Pierpaolo Bombardieri, chiediamo quali cambiamenti ha portato lo smart working: posizioni, criticità, speranze… Cosa rimane di irrinunciabile nel mondo del lavoro, nelle aziende?

 

Bombardieri: Quali sono le criticità che abbiamo trovato e come risolvere per il futuro? Vorrei fare una premessa: quello che abbiamo registrato nel corso dei mesi precedenti, non lo definirei uno smart working, piuttosto un home working, perché ci siamo trovati un po’ tutti catapultati, a causa della pandemia, dietro un pc, a trovare collegamenti di fortuna, mettere insieme un sistema di lavoro mai sperimentato prima, per il quale molti di noi non erano neppure preparati e spesso con la mancanza di strumenti adeguati. Nel periodo dell’emergenza si è fatto di tutto, ognuno ha fatto l’impossibile per collegarsi, per potersi mettere in condizione di lavorare e questo ha avuto una ricaduta positiva. Da un punto di vista strettamente sindacale, la racconterei così: la maggior parte dei lavoratori e delle lavoratrici che hanno lavorato in smart working, lo hanno fatto con gli strumenti che avevano a disposizione, personali – in un sistema di emergenza va tutto bene –; non solo gli strumenti ma, per esempio, molti hanno utilizzato la propria rete, hanno dato un contributo  continuando a svolgere il proprio lavoro. Una delle prime criticità, di carattere generale, che vorrei ricordare (è un tema che abbiamo affrontato e discusso in molte occasioni) è quella che non dappertutto c’è la stessa possibilità di connessione e di Rete e questo ha creato problemi fra lavoratori e lavoratrici, ha creato diseguaglianze ulteriori – come se già ce ne fossero poche… È chiaro che, a distanza di tempo, l’innovazione tecnologica in qualche modo utilizzata, sarà, per quello che ci riguarda, uno strumento utile per il futuro. Come costruiamo la possibilità di integrare lo smart working? Quando diciamo “nulla sarà come prima”, è una grande verità, dal momento che all’interno delle aziende e nei posti di lavoro, le trasformazioni sperimentate in questo periodo difficilmente saranno cancellate, difficilmente tutto ritornerà come prima. Basti pensare a quante riunioni o seminari sono stati organizzati, tramite le connessioni Internet, mettendo insieme persone provenienti da tutta Italia. Anche quando la pandemia passerà – e non passerà presto purtroppo – non tutto ritornerà come prima. A questo punto, dovremmo riflettere su come l’innovazione in senso lato interviene sulla organizzazione del lavoro. Un primo tema che riguarda lo smart working è quello della sua contrattualizzazione. Pensiamo, per esempio, al diritto alla disconnessione: nel corso di questi mesi molti hanno lavorato anche di sabato e di domenica; tra chi lavora in multinazionali o presso aziende che hanno sedi all’estero, abbiamo riscontrato situazioni nelle quali le riunioni si facevano in orari, per forza di cose, coincidenti con il fuso orario medio e non sempre era mattino o sera, magari era nel pieno della notte. Allora, siamo convinti che questo sia un aspetto da contrattualizzare, ne stiamo ragionando per il settore privato – c’era una legge che va rivisitata alla luce di quello che è successo –; lo abbiamo chiesto, con scarse risposte, per il pubblico impiego, settore dove è stata demandata ai dirigenti la possibilità di decidere, secondo noi facendo un errore, perché anche lì dovremmo decidere quali funzioni, quali servizi servono e adeguare lo smart working rispetto a quelle che sono le esigenze dei cittadini. Per concludere il ragionamento, quando noi parliamo di innovazione, pensiamo che il sistema che abbiamo utilizzato adesso (la possibilità di utilizzare la strumentazione tecnologica) debba farci riflettere su come cambierà l’organizzazione del lavoro. Pensiamo che, all’interno di un’azienda, ci si possa ancora misurare con quelli che sono i temi soliti quando parliamo di produttività e di competitività, con un’organizzazione del lavoro di tipo fordista? O, invece, pensiamo che la tecnologia, l’innovazione rappresentino uno strumento da utilizzare per migliorare la qualità della vita di ciascuno e migliorare la produttività? Dovremmo provare a fare un ragionamento complessivo sull’innovazione. Abbiamo provato anche a discuterne con qualche associazione amatoriale, ne discutiamo adesso con il Presidente Draghi riguardo al Recovery Fund, ne abbiamo parlato in Europa riferendoci al Next Generation: su quale sia il modello di Paese o il modello di Europa che ci auguriamo per il futuro. E, in quel modello, a quale tipo di lavoro ci riferiamo? Vorremmo ci fosse una visione, superando la logica, spesso tipica della politica, che guarda a quello che succederà fra due mesi o alla prossima elezione, vorremmo che ci fosse una missione in grado di dirci che c’è una modalità diversa che utilizza l’innovazione e guarda al futuro. Partendo dall’innovazione, noi abbiamo richiamato la necessità – parlando di competitività, di produttività – di considerare alcune variabili. Spesso si parla di competitività, di smart working, di come aumentare la produttività facendo sempre riferimento alla competitività e produttività rispetto al lavoro dei lavoratori. Allarghiamo il ragionamento. Quando parliamo di produttività, intanto, sarebbe il caso di parlare di produttività di contesto: ci troviamo in un Paese dove le reti strutturali e infrastrutturali sono in grado di dare un aiuto alla crescita della produttività? Su questo abbiamo qualche dubbio. Se vogliamo avere un Paese che abbia una visione diversa, bisogna fare degli investimenti non solo infrastrutturali ma anche investimenti sulla Rete, sulle infrastrutture sociali; poi, come organizzazione sindacale, sosteniamo la necessità di prestare particolare attenzione alle pari opportunità, al superamento delle disuguaglianze che in questo Paese sono aumentate in modo incredibile. C’è bisogno di un’assunzione di responsabilità collettiva nella quale si riconosca che questo Paese probabilmente ha bisogno di investimenti infrastrutturali per aumentare l’innovazione a servizio delle aziende. Il secondo ragionamento è: se le aziende sono interessate veramente all’innovazione (lo smart working ne è una parte), le stesse aziende investono in innovazione? Abbiamo, in questo periodo, tante volte assistito a scelte del Governo e a discussioni in atto tra coloro che si ritengono lavoratori tutelati e quelli che invece non lo sono; c’è questo tentativo di mettere, una contro l’altra, due facce della stessa medaglia. Infine, veniamo a quello che è il ragionamento sull’innovazione e il lavoro. Torno alla domanda che ho posto prima riguardo la capacità di valutare la produttività e la crescita del lavoro. L’utilizzo dell’innovazione nei processi produttivi viene fatta sul lavoro, facciamola in modo tale da superare quella visione fordista classica – numero di macchine diviso spesa complessiva – e cominciamo a ragionare su quelli che sono gli obiettivi da raggiungere. Lo smart working, l’utilizzo dell’innovazione, può essere sfruttato per ridurre l’orario di lavoro a parità di trattamento economico? Non è una provocazione e non è una ripresa dello slogan “lavorare meno, lavorare tutti”; è, invece, il tentativo di avere una mission per i prossimi anni, di capire come questi strumenti possano determinare nuovi cicli produttivi e nuove funzioni dell’azienda, sperando, tuttavia, che in questi mesi ci sia stata una valutazione di carattere complessivo sulla qualità della vita.

 

Cosmi: Quante volte i lavoratori hanno sentito il bisogno di una flessibilità che le aziende non sono state in grado di organizzare? Se quel suo essere connesso in orari diversi fosse la richiesta del lavoratore al quale non si riesce ancora a dare una risposta? Non si può tenere conto anche di questa richiesta? Che ne pensa?

 

Bombardieri: Penso che sia una strada corretta. Di fatto, in questi mesi, l’abbiamo praticata. Abbiamo la necessità di definire delle regole, noi sosteniamo che sia necessario contrattualizzare questo modo di portare avanti il lavoro, non per irrigidirlo ma per dare la possibilità, a chi ne voglia fruire, di farlo magari conciliando tempi di vita con i tempi del lavoro. Su questo, purtroppo, non abbiamo potuto ragionare in questi mesi perché ci siamo misurati con l’esigenza di rispondere all’emergenza che ci ha impedito una riflessione di questa natura. Ma vorremmo riflettere sulla flessibilità in modo più ampio, vorremmo che questa fosse collegata non solo all’utilizzo dello smart working in un determinato settore o azienda, ma che fosse unita ad una visione complessiva sulla quale ognuno si assume la propria responsabilità: lo Stato di investire, le Regioni di dare agevolazioni, la possibilità di investire in infrastrutture sociali per avere un obiettivo più ampio da raggiungere. Sicuramente questo è il percorso da seguire.

 

Cosmi: Diamo il benvenuto all’Assessore della Regione Lazio, Claudio Di Berardino. Dal suo punto di vista privilegiato, dagli accordi che sono stati attuati e, secondo le vostre competenze, come è andato lo smart working?

 

Di Berardino: Al personale, ai dipendenti va dato atto di un loro impegno e di una loro costanza nel lavoro. Attualmente stiamo proseguendo le nostre attività in smart working, o con quello che chiamiamo smart working; abbiamo cercato di lavorare dandoci anche un’organizzazione del lavoro che prima mancava, per alcuni aspetti manca tutt’ora; in questo senso, abbiamo cercato di “misurare” la quantità del lavoro. C’è stato bisogno, con tutte le direzioni, di definire un piano di attività che poi, in qualche modo, venisse rispettato perché per alcuni servizi – penso per esempio ai centri per l’impiego – è centrale la risposta che viene data a chi viene a chiedere informazioni. Questo ovviamente ha creato tante difficoltà soprattutto in una fase di riorganizzazione dei servizi. Poi, anche per l’Ente nel suo complesso, rimane la necessità di regolamentare, normare, contrattualizzare questo nuovo rapporto di lavoro, considerando da una parte la necessità di risposte adeguate, attraverso i servizi, che un ente come la Regione, gli enti pubblici in generale, debbano erogare, dall’altra la necessità di salvaguardare alcuni diritti dei lavoratori e delle lavoratrici. Tra l’altro, abbiamo, come Regione, incentivato, aiutato e sostenuto i piccoli Comuni, abbiamo sostenuto le piccole imprese per garantire anche una continuità occupazionale nella fase più dura dello scorso anno. Quindi, per chiudere questa prima parte, è un’esperienza importante ma da questa esperienza noi crediamo che bisogna partire o ripartire per realizzare, soprattutto con il sindacato, una contrattualizzazione di quelle che sono le nuove modalità e i diversi tempi di lavoro ma anche i tempi di produzione.

 

Cosmi: Rivolgiamo la stessa domanda all’Assessore della Regione Sardegna, Alessandra Zedda, alla quale diamo il benvenuto. Quali differenze o similitudini?

 

Zedda: Buongiorno e grazie per averci invitato a questo confronto. C’è da dire, innanzi tutto, che abbiamo operato improvvisamente con un nuovo modello che è quello dello smart working al quale, certamente, la Pubblica amministrazione non era abituata ed è ancora oggi ben distante da quelle che possono essere le attività legate all’innovazione di prodotto o di processo. Cosa rimane impresso dello smart working? Intanto, quel momento di incomprensione e di decodificazione di quanto succede; rimane quella trasposizione difficile che spesso è indecifrabile. Voglio ricollegarmi soprattutto ad un concetto relativo alle attività di cui ci occupiamo ovvero quei settori nevralgici, sensibili della Pubblica amministrazione che spesso e volentieri hanno bisogno di quello che avete definito “bagaglio della persona”. Ecco, nel bagaglio della persona, nelle nostre competenze, nei settori c’è proprio quella qualità, quella sensibilità che a volte consente di risolvere dei problemi che sono invece atavici all’interno proprio della struttura della Pubblica amministrazione, a qualsiasi livello. Se poi vogliamo banalizzare e parliamo della parte infrastrutturale, su cui rifletteva Bombardieri, allora siamo quasi all’anno zero perché, dopo un anno, ci si lamenta ancora di non poter avere un collegamento VPN e ci chiediamo: “Cosa hai fatto allora in questo periodo se me lo dici un anno dopo?”

 

Cosmi: A chi lo chiede, Assessore?

 

Zedda: Lo chiedo a tutti i dipendenti che dopo un anno dicono al loro dirigente di aver avuto problemi con il VPN. Il VPN, che sembra una parola tanto brutta, sono i collegamenti che ogni giorno ci consentono di attivare e di svolgere l’attività in smart working.

 

Cosmi: Voi cosa avete fatto per quei Comuni che magari soffrivano di questa arretratezza e non potevano collegarsi, per quei territori dove, per varie ragioni, ideologiche e pratiche, a volte non è arrivata l’infrastruttura?

 

Zedda: La Regione Sardegna ha cercato di intervenire, ma non adesso, con lo smart working. Tutti, oggi, parliamo di due transizioni fondamentali: la transizione ecologica –lasciamola per un attimo in disparte – e la transizione digitale. Quest’ultima è una transizione sulla quale si fonda anche una delle ragioni dello smart working. Noi, come molte altre Regioni d’Italia, abbiamo ancora dei Comuni che hanno difficoltà dal punto di vista della copertura della Rete; ecco perché è molto importante che il processo definitivo sullo smart working possa partire nel momento in cui sono stati analizzati tutti gli aspetti: la digitalizzazione è uno di questi. Il sistema infrastrutturale immateriale è uno degli argomenti, ma io aggiungo il sistema infrastrutturale tecnico, proprio anche sotto il profilo delle attrezzature. Abbiamo passato almeno otto mesi, e qualcuno lo continua a fare, ad utilizzare i computer personali dei dipendenti. È vero che, ovviamente, è stata messa la parte programmatica, ma all’interno di quali strumenti? Siamo stati in grado, come Amministrazioni, di dare un portatile a tutti? Siamo stati in grado di “infrastrutturare” le abitazioni dei nostri dipendenti, diventate luogo di lavoro? È pensabile che si possa ragionare con taglio a costo zero e non capire quali siano invece i settori sensibili che richiedono la presenza a lavoro? Nei CPI, per esempio, nessuno ti dirà mai realmente quello che pensa se non ha un confronto diretto. Non è facile interagire dietro una tastiera, non è facile per tante altre situazioni, figuriamoci quando si devono andare ad intercettare i reali bisogni, i reali desiderata, le reali aspettative e devo comunicare con l’utente e provare ad indirizzarlo con un piano di inserimento o reinserimento lavorativo. Detto questo, ritengo lo smart working uno degli strumenti che ci fa interagire, soprattutto per la Sardegna: immaginatevi quanto può essere comodo non dover prendere l’aereo e quindi riuscire magari a fare più cose contemporaneamente.

 

Cosmi: Voglio fare una domanda che interroga tutte e tre i primi ospiti. Sareste pronti, ognuno per il proprio ruolo, ad accettare che la flessibilità nell’azienda, negli uffici, sia individuale? Lo smart working, ad oggi, lo stiamo pensando, come al solito, alla maniera italiana: tutto in blocco. Perché c’è il Covid e, di conseguenza, in questa fase è stato facile, per certi versi, doverci pensare come un unicum che agisce nello stesso modo, ma l’individuo ha esigenze proprie, bisogni propri, in orari e giorni diversi. Per cui saremmo pronti ad accettare che questi flussi non siano più tutti in blocco come succede da noi? Segretario, accetterebbe che nella contrattazione, nei tavoli con tutti gli altri soggetti, si considerasse che il lavoratore, per motivi personali, nelle condizioni aziendali accettabili, possa andare a fare smart working in un altro territorio? Siamo pronti e maturi per un cambiamento del genere, premesso che l’azienda deve, ovviamente, poter contare sull’affidabilità del lavoratore?

 

Bombardieri: Per quello che concerne il sindacato, dico sicuramente di sì. Abbiamo già registrato casi di questo tipo, abbiamo molte persone che durante questo periodo sono andate all’estero perché, viste le limitazioni in Italia, hanno svolto lo smart working altrove. C’è già questa possibilità, dovremmo però decidere quali siano gli obiettivi da raggiungere. Ritorno alla riflessione fatta prima: se ci sono le condizioni strutturali – bisogna trovare un luogo dove c’è la Rete – e se c’è la volontà di raggiungere degli obiettivi, penso che sia possibile. D’altronde noi, per fare un esempio, nella Pubblica amministrazione avevamo proposto che nella stessa ci fosse un criterio che poteva essere definito come quello dei servizi, dell’efficienza, e invece la Pubblica amministrazione, per non discutere, ha deciso di stabilire una percentuale uguale per tutti. Secondo noi, questo è un errore, bisogna applicare lo smart working nei servizi e nelle funzioni dov’è questa possibilità offra più risultati.

 

Cosmi: Chiedo agli Assessori: di cosa avete bisogno affinché i vostri territori, a livello regionale, i vostri Comuni possano diventare hub di aziende supportate anche dallo smart working?

 

Zedda: Per la Sardegna sarebbe sicuramente un segno di evoluzione del mercato del lavoro; ci sarebbero opportunità che risolverebbero anche i problemi socio-economici come quelli dello spopolamento. Per esempio, in tantissimi, che lavorano nel resto d’Italia, sono rientrati in Sardegna per stare più vicino alle famiglie e quindi, magari colti da qualche periodo di lockdown, sono rimasti. Certamente l’infrastrutturazione e la Rete sono fondamentali. Io questo aspetto lo valuto molto positivamente: la flessibilità per me è anche uno dei fattori motivanti e di realizzazione all’interno del proprio lavoro perché c’è quella parte di autogestione che reputo essere creativa, importante. Se il risultato viene raggiunto, non importa in quante ore, non importa dove, importa come.

 

Cosmi: La Regione Lazio, per quanto riguarda le infrastrutture, dovrebbe essere avvantaggiata. Che cosa manca? Che cosa si può fare a tal punto da pensare di attrarre i talenti dal mondo, non solo dall’Italia?

 

Di Berardino: Come dicevo prima, avevamo, già nella prima fase delle chiusure collegate all’emergenza sanitaria ed economica, dato dei contributi, non soltanto alle imprese ma anche ai piccoli Comuni – soprattutto a quelli delle aree interne – per fare in modo che potessero appunto tenere aperti gli uffici e garantire i servizi. Ora, credo che questa discussione si svolge in una fase molto importante non soltanto per la Regione Lazio, per le Regioni, per il Paese e per l’Europa. Stanno concludendosi le scelte riguardo ai fondi europei 2021/2027, dovrebbe chiudersi la discussione sul Recovery Plan. In Regione, nonostante abbiamo fondamentalmente il personale in smart working, ci sono alcune attività che devono essere svolte necessariamente in presenza e quindi in futuro noi dobbiamo, certamente, completare o portare avanti il processo di digitalizzazione ed innovazione. Questi due strumenti concreti a cui ho fatto riferimento possono dare quella copertura economica necessaria e utile per realizzare quegli investimenti che possano consentire il completamento della cosiddetta rete infrastrutturale che noi, come altre Regioni, abbiamo abbondantemente avviato, e che ha bisogno di essere portata a termine, soprattutto nei Comuni montani e nelle aree interne, in modo che il processo di innovazione non sia un processo di esclusione bensì un processo di inclusione.

 

Cosmi: Passo la parola a Cristina Tagliabue, co-fondatrice dell’associazione, “Le contemporanee”, che in questi mesi si è molto battuta su alcuni temi legati alla questione di genere. Dopo aver sentito gli interventi precedenti, che cosa aggiungerebbe?

 

Tagliabue: Ho ascoltato con interesse Bombardieri, mi ha molto colpito anche il discorso sul diritto alla disconnessione. “Le contemporanee” hanno fatto una battaglia in questi mesi, che poi è la battaglia del Recovery Fund. Abbiamo chiesto fondamentalmente il diritto alle infrastrutture sociali. Cosa c’entrano le infrastrutture sociali con lo smart working? L’interpretazione, del tutto personale, che al momento posso dare è questa: sembra che questo Governo faccia dello smart working quasi uno strumento di conciliazione. C’è questa visione secondo cui, visto che le donne stanno a casa, devono anche occuparsi dei ragazzi insieme a tutto quello che è il loro mondo: la scuola, la didattica a distanza; una situazione riconducibile, per esempio, ai congedi o comunque all’obbligo di stare a casa. Si parlava poc’anzi di diritto alla disconnessione; in tal senso, posso fare un esempio: mia sorella lavora alla Bosch, ha un part-time, ma durante quest’anno di smart working ha lavorato 8/10 ore al giorno. E, dunque, la richiesta di creare infrastrutture sociali è un tema importantissimo. Pensiamo agli asili nido: se, di fatto, al Nord abbiamo quattro asili nido ogni dieci bambini, al Sud ce ne sono soltanto 1/2 ed è uno dei fattori che contribuisce alla disoccupazione femminile. Visto che lo smart working ha dentro le parole “smart” e “working”, è bene ricordare che in Italia il nostro obiettivo dovrebbe essere arrivare al 62% di occupazione femminile – cioè una percentuale di occupazione pari a quella europea – e invece, di fatto, ne abbiamo una che si sta avvicinando a quei paesi che sono agli ultimi posti della classifica europea (Grecia, ad esempio). Per non parlare del Sud Italia, che si avvicina ai livelli occupazionali femminili dell’Africa. Al di là della transizione digitale di cui si parlava, della transizione ecologica, sono convinta che dovremmo introdurre un altro tema che è, appunto, quello della transizione sociale. Certamente c’è la questione digitale, ma anche la questione di liberare il tempo delle persone: lo smart working non deve essere uno strumento che costringe in casa, ma una condizione che in qualche modo libera.

 

Cosmi: La parola a Diego Biasi, Amministratore delegato e fondatore di Bipres. Che cosa significa tutelare il mondo del lavoro, anche nell’ambito della comunicazione, e con la modalità dello smart working?

 

Diego Biasi: Grazie per avermi invitato. Parlo volentieri del nostro progetto di smart working che abbiamo ideato alla fine di un anno difficile e di grandi riflessioni. Va detto subito che noi siamo facilitati dal fatto di essere totalmente dematerializzati da sempre. Ci occupiamo di comunicazione, di intangibilità e siamo abituati a lavorare anche da casa, ma non abbiamo mai formalizzato il lavoro da casa. Ebbene, l’anno che abbiamo passato, molto difficile, ci ha portato, verso ottobre, a varare il nostro progetto di smart working. Io lo condenso nel kit, nello zainetto dello smart worker, che abbiamo realizzato in modo un po’ spiritoso: borraccia personalizzata, quaderno, l’astuccio per mettere il caricatore del computer. Scherzi a parte, queste sono cose molto apprezzate dai nostri dipendenti, di età media di 32 anni.

 

Cosmi: Questa idea di pensare ad un oggetto “toccabile” sembrerebbe utile e significativo. L’azienda (il Ceo in questo caso) si sta preoccupando di come fare per sentirsi parte, tutti, della stessa azienda?

 

Diego Biasi: Sì, questo è il tema che abbiamo trattato l’anno scorso; all’inizio dell’anno, prima del fatidico 24 febbraio quando abbiamo abbandonato il nostro ufficio e non ci siamo mai più tornati – salvo adesso per tornarci in altre modalità – ci siamo preoccupati di affrontare il tema smart working, condizione lavorativa richiesta soprattutto dalle giovani mamme che cominciavano ad avere necessità di coniugare vita privata e vita lavorativa. Mi chiedevano spesso “ma noi cosa facciamo?”, “sì, va bene lavorare un po’ da casa, ma qualche volta ci piacerebbe venire in ufficio”. L’idea di lavorarci è stata superata dai fatti: siamo andati in lavoro da remoto il 24 febbraio, ma (e qui ricordo le parole di Bombardieri) senza avere l’attrezzatura informatica sufficiente. Abbiamo contato tantissimo sulla disponibilità dei lavoratori, soprattutto nelle prime settimane, per dare continuità all’attività aziendale. Io da capo azienda ho fatto una lista delle priorità: prima di tutto, la salute dei dipendenti, di tutti noi; poi, la continuità aziendale, perché il lavoro è importante ed è importante per tutti, non solo per l’impresa che fa profitto, ma anche per chi presta la propria opera e crede con passione nel lavoro che fa: nelle aziende private è più facile far emergere alcuni aspetti un po’ soft, ma importanti come la passione e l’impegno. E poi il benessere, perché il lavoro da remoto, se non è codificato e gestito, non porta benessere. Abbiamo studiato per un po’ di mesi il tema e poi, ad ottobre, abbiamo lanciato il nostro progetto. Lo abbiamo chiamato “switch” che vuol dire “interruttore”, perché ci piaceva l’idea di fare proprio una cesura, anche con dei giochi creativi: dal fisso al portatile, dalla sedia al divano. Insomma, questa è anche un’opportunità enorme per le imprese per rinegoziare il rapporto con il lavoro e con i lavoratori. Ve lo riassumo per condividere il percorso che abbiamo fatto: abbiamo innanzitutto detto a tutti che il luogo di lavoro non è più solo l’ufficio, che il Covid ci ha insegnato che può accadere dalla sera alla mattina che ci si ritrovi tutti fuori. Beh, visto che ci siamo passati per alcuni mesi e siamo sopravvissuti, perché non provare a ripartire da lì? Il luogo di lavoro non è più l’ufficio e questo ha dato modo a tanti di fare quello che io chiamo south working, cioè tornare presso la famiglia di origine a lavorare (c’è chi è andato in Sardegna, in Sicilia, in Puglia, chi sul Lago Maggiore; io, per esempio, ho passato molti mesi in Sardegna, dove ero andato per due settimane e ci sono rimasto per mesi). Ognuno decide dove lavorare, questo è uno dei cambiamenti al paradigma che abbiamo messo al centro del progetto. Abbiamo dato a tutti il diritto di disconnettersi, dalle 20 alle 8 basta mail, WhatsApp, messaggini, basta lavoro; perché tutti abbiamo bisogno di ricaricare le batterie, tutti abbiamo bisogno di occuparci della nostra famiglia. Cosa succede dalle 8 alle 20? Si lavora, ma in modo flessibile. Abbiamo deciso di abbandonare, per esempio, la richiesta dei permessi: ci sono 12 ore di tempo, e il dipendente si può gestire le sue 8 ore in modo da conciliare le proprie esigenze di vita quotidiana. Se ha bisogno di uscire per fare la spesa e sta fuori due ore, non è necessario chiedere il permesso, ma si può gestire le proprie ore e poi recupere durante la giornata, o se non si riesce a recuperare, allora si chiede un permesso. Questa flessibilità totale è basata su un rapporto di fiducia che io reputo molto utile se le aziende riescono a instaurarlo con i propri dipendenti, perché si basa, appunto, sulla fiducia totale reciproca (l’azienda mi consente e io utilizzo), in un’ottica di continuità aziendale (prima i clienti, prima la fine del mio progetto di lavoro, altrimenti l’azienda ne soffre e ne soffre anche il mio posto di lavoro). Cosa è successo all’ufficio? Io adesso sono in ufficio (ancora semichiuso) e si nota che l’abbiamo trasformato, abbiamo eliminato 30 su 35 scrivanie, ne abbiamo lasciato soltanto 5 e abbiamo, però, moltiplicato le sale riunioni, perché questo diventa il posto dove socializzare, incontrarsi, fare brainstorming creativi, incontri di socializzazione, circostanza che è davvero mancata alle persone in questo lungo anno e di cui tutti sentono il bisogno. Infine, e suggerisco di rifletterci un po’ anche a livello delle aziende private, abbiamo deciso di dare a tutti – organizzati dall’azienda, ma facoltativi – dei corsi durante la giornata – prevalentemente giovedì e venerdì nel tardo pomeriggio –, che l’azienda paga (retribuendo anche un po’ di orario per frequentarlo). Sono corsi che non hanno a che fare con il lavoro: un corso di fotografia con lo smartphone, uno di mindfulness, uno di cinese per principianti. Con l’idea di non pensare proprio al lavoro, ma continuare ad arricchire la propria esperienza di vita con situazioni nuove. Infine, e chiudo, il counseling: ad un certo punto si è pensato che questa modalità di lavoro da remoto potesse affaticare, stancare, non siamo tutti uguali, ci sono persone che hanno bisogno di ribilanciarsi. Abbiamo quindi offerto un counseling psicologico con un gruppo di psicologi del lavoro che ci seguiva già per altre problematiche e che è a disposizione in modo totalmente anonimo. Il lavoratore che ha bisogno di fare una chiacchierata con qualcuno che non sia il proprio capo sui temi di lavoro, della fatica, dello stress, può accedere a questo sportello che l’azienda mette a disposizione. Abbiamo poi caricato sui buoni pasto una cifra aggiuntiva per consentire a tutti di organizzarsi l’ufficio domestico, quindi chi aveva bisogno di una scrivania, una sedia, un monitor, se li è comprati utilizzando questo sovrappiù nei buoni pasto. Non credo ci siamo inventati nulla: abbiamo un po’ copiato progetti già avviati soprattutto qui a Milano. Noi siamo una piccola impresa, siamo 32 persone, ma credo che questi cambiamenti siano veramente alla portata di qualunque imprenditore che voglia cercare di sfruttare l’opportunità per avviare progetti in questo senso.

 

Cosmi: Voi incontrate tante aziende. Che cosa avete riscontrato nei cambiamenti aziendali delle altre imprese?

 

Diego Biasi: Sono due le novità che mi hanno davvero colpito. Una è stata la reazione dei giornalisti che lavorano nelle case editrici, nelle prime settimane di lavoro da remoto. Non avendo più l’opportunità di incontrarsi di persona con noi, con altri, le conferenze stampa azzerate, trasformate in tante riunioni su Zoom, hanno cominciato a chiamarci dicendo “guardate che noi esistiamo ancora, ci siamo, lavoriamo, continuiamo a lavorare”. Riprendiamo quei rapporti che, anche su piani diversi, sono importanti e basati sulla socializzazione; questo mi ha fatto piacere perché alla fine fa emergere l’elemento umano che è un po’ a volte dimenticato e lasciato un po’ sullo sfondo. L’altra cosa importante è che, soprattutto a Milano, le aziende hanno continuato a lavorare, però la modalità prevalente, e che sarà la linea guida del cambiamento della prossima fase, è una modalità molto ibrida: molto poco sul luogo di lavoro, molto da casa e con la voglia anche di sperimentare. Tutte le aziende con le quali lavoriamo sono tornate molto poco in ufficio, i lavoratori sono rimasti molto a casa, ma hanno cominciato a mettere a punto dei progetti simili al nostro.

 

Cosmi: Mi viene da dire a tutti di stare attenti, il vostro caso, certo, è affascinante, però dico di stare attenti a non esagerare. D’altra parte, avremo uffici che praticamente non avranno più niente di simile a prima, e probabilmente con gli svantaggi di prima e in fase di rinnovamento. Saremo pronti a questo shock?

 

Diego Biasi: Ho descritto una situazione che sembra idilliaca, dopodiché c’è il capitolo svantaggi, e li abbiamo già misurati dopo sei mesi circa di esperienza “sul campo”. Il problema è che serve tempo per imparare un modello nuovo di lavoro e spesso i lavoratori hanno una situazione critica a casa che noi dall’azienda non percepiamo: genitori con bambini a casa, ma non solo, ci sono anche situazioni (a Milano sono molto comuni) di condivisione di un appartamento in quattro giovani, impiegati tutti e quattro in videoconferenza dalla mattina alla sera; dopo un po’ volano i coltelli… C’è bisogno di trovare una dimensione diversa. Altra cosa; c’è preoccupazione da parte dei lavoratori nel capire cosa succede alla formazione vera, cosa succede ai percorsi di carriera: “riuscirò ad essere promosso lo stesso dimostrando quanto lavoro da remoto? Sarà più difficile, il mio capo non è lì, non mi vede”. Poi c’è il recruitment, che è complicato: fare colloqui senza vedere le persone e assumere. Noi abbiamo assunto 5 persone in questo anno difficile e non abbiamo perso nessuno, quindi sono molto felice; però è stato molto più faticoso rispetto a prima. C’è bisogno di coaching a tutti i livelli, non solo sui lavoratori, ma anche sui capi, che hanno un compito enorme, ossia quello di tenere insieme la squadra e di tenerla insieme in questa modalità davvero difficile. Insomma, non è tutto rose e fiori, e anche certe situazioni che noi prendiamo un po’ con leggerezza, perché facciamo un mestiere creativo, in realtà sono anche dei modi per cercare di governare una situazione più complessa.

 

Cosmi: Enrico Bassi, responsabile risorse umane Ball (Beverage Packaging Italia), azienda manifatturiera. In questa fase in cui le aziende si sono dovute interrogare su chi volevano essere, su come dare risposte pronte al periodo storico che viviamo, la sua azienda si è ritrovata con un dipendente che faceva contemporaneamente, e ben venga, il volontario e il lavoratore, ovviamente in fasce orarie ben distinte. Ma ad un certo punto, proprio perché tutto si è bloccato, queste fasce distinte sono saltate. Che è successo?

 

Enrico Bassi: Come azienda, siamo sempre stati molto legati alla comunità. Siamo un’azienda che, sebbene parte di una multinazionale, è legata al suo territorio da quasi 45 anni, ci siamo dal 1976. Dalla comunità, non lo dimentichiamo, prendiamo risorse, viviamo grazie alle risorse date dalla nostra comunità che sono i lavoratori, ovviamente l’elemento principale sulla quale l’azienda deve contare. In questo senso, cerchiamo anche di restituire qualcosa alla comunità, quello che può essere un ritorno in termini di impegno. In questo caso, ci sembrava abbastanza normale permettere a Stefano, uno dei nostri dipendenti, non l’unico in realtà, di continuare a fare volontariato, garantendogli la retribuzione, tutte le annualità, sebbene non lavorasse, ma svolgesse il suo ruolo di autista della Croce Rossa Italiana. In pratica, abbiamo considerato questo impegno come se fosse un’aspettativa retribuita, ne diamo già per altri motivi e il motivo umanitario è importantissimo secondo me in questo momento, così come il suo impegno per far ripartire e aiutare la comunità svolgendo il suo ruolo da autista.

 

Cosmi: Nel bilancio, questa voce dove la mettete?

 

Enrico Bassi: Sicuramente parlando in termini puramente aziendali è un fortissimo ritorno di immagine, ma in realtà a noi questo intento interessa poco, perché siamo legati a comparti produttivi terzi, produciamo per clienti che vendono poi all’utilizzatore finale. Per noi è semplicemente un ritorno verso la nostra comunità, lo abbiamo vissuto così. Una delle iniziative che abbiamo avviato è stata quella di aiutare le imprese locali, non dando il solito buono spesa, o pacco a Natale o a Pasqua, ma facendo filiera con le aziende del territorio, privilegiando quindi quei prodotti che venissero appunto da piccoli produttori del territorio; in questo modo, essi hanno potuto avere un aiuto concreto grazie a questa iniziativa.

 

Cosmi: È davvero un segnale importante saper rispondere a situazioni storiche come queste, da un lato appunto ri-immaginandosi l’ufficio, dall’altro rispondendo ai bisogni che nel frattempo le persone legate all’azienda avevano. Come vi siete organizzati dal punto di vista dello smart working? Una delle vostre risposte al Covid è stata quella, appunto, di essere vicini alla comunità, un’altra è stata quella dello smart?

 

Enrico Bassi: La nostra è un’azienda manifatturiera, l’Italia è composta in grandissima parte da aziende manifatturiere, non solo di servizi. Le aziende manifatturiere possono applicare lo smart working soltanto in un breve ciclo della loro fase produttiva. Non siamo una grande azienda, abbiamo circa 170 dipendenti dei quali quasi 130 rappresentano la forza legata al processo produttivo, quindi è difficile immaginare qualcuno che possa fare manutenzione da casa o possa, sempre da casa, usare le presse. Per cui la prima azione è stata quella di organizzare bene e correttamente gli spazi, fare molta formazione, molta promozione sul cambiamento culturale. Se prima in un tavolo eravamo in quattro, ora siamo in due con un plexiglass in mezzo; se prima facevamo una riunione in sala riunione, adesso non la si fa più. Tutto questo ha chiaramente modificato l’organizzazione del processo aziendale. Abbiamo adottato anche noi politiche di smart working quando è stato possibile da parte dello staff. Abbiamo previsto una prima fase “emergenziale” nella quale, per prima cosa, abbiamo predisposto una sorta di censimento per verificare chi aveva un laptop aziendale e chi no. Lo abbiamo fornito a chi ne era sprovvisto. Dopodiché ci siamo ritrovati sull’ambiente di lavoro dando informazioni corrette. Ci siamo anche preoccupati del cambiamento culturale dei manager, dei responsabili di team. Perché ancor prima delle infrastrutture che permettono di lavorare da casa, era opportuno considerare quale sarebbe stato l’approccio culturale del manager che gestisce il team da casa. Ecco, abbiamo lavorato molto su questo, sull’allenare le attitudini del manager che deve coordinare un team da casa e deve cambiare anche le proprie attitudini e abitudini, dovendo lavorare anche lui da casa e non dall’ufficio. Ad esempio, tutta la parte del linguaggio non verbale, che in una riunione o in un incontro informale si percepisce, da casa non si percepisce più o si percepisce molto meno. Quindi, anche in questo, come valorizzare i propri collaboratori e interlocutori nel lavoro da casa? Come valutarli e misurare il loro lavoro da casa? Si parla ancora troppo di quantità, ma nello smart working la quantità è ancora legata a una vecchia mentalità (quante pratiche fai, allora lavori bene o lavori male). Ma nello smart working, o meglio, nello home working l’importante è la qualità del lavoro che si svolge. In tal senso, quindi, ci siamo impegnati tantissimo sui workshop per i nostri manager e per i nostri lavoratori.

Abbiamo, dunque, fatto molta formazione sui modelli culturali. Infine, tuttavia, bisogna dire che lo smart working ha svantaggi e vantaggi: è molto pratico e le riunioni sono nei tempi giusti; di contro, lo svantaggio è perdere una parte essenziale del rapporto umano.

 

Cosmi: Le buone pratiche messe a punto dalla Ball sono veramente un esempio da seguire. A questo punto, è interessante sapere da Bombardieri come il sindacato possa valutare esperienze di questo genere, con l’auspicio che possano essere utili nella contrattazione, proprio per innovare i processi produttivi.

 

Pierpaolo Bombardieri: Sicuramente sono molto utili e interessanti, sia le esperienze citate da Biasi sia quelle suggerite da Bassi. Certo, lo smart working, la trasformazione digitale e l’innovazione ovviamente hanno la necessità di essere applicati rispetto al contesto nel quale si trovano; è chiaro che, se ci troviamo in un’azienda metalmeccanica o all’Ilva di Taranto, è difficile far continuare ad usare i forni in smart working, però i processi innovativi possono coinvolgere tutti. Se l’approccio è quello di una trasformazione digitale, di una verifica di quali siano le condizioni che possono essere modificate, penso che ci sia complessivamente un beneficio, in tutti i processi produttivi. D’altronde, le grandi aziende, anche quelle manifatturiere, fanno grandissimi investimenti – pensiamo a come erano assemblate le macchine venti anni fa e a come lo sono oggi. Oggi si vedono spesso, nelle aziende o nei servizi, lavoratori che girano solo per controllare, per fare gli ultimi ritocchi. Dunque, sicuramente le esperienze citate sono positive, le porteremo come buone pratiche grazie alle quali riusciremo a chiedere e rivendicare miglioramenti di questo tipo. Il mio augurio è che spero che questo approccio di visione positiva, raccontato da queste due aziende, si riesca a trovare in molte altre aziende, non solo per migliorare la produttività e la competitività, ma anche perché, alla luce di quello che è successo durante la pandemia, la qualità della vita dovrebbe essere migliorata: una valutazione di carattere complessivo su come viviamo il nostro tempo e su come destiniamo il nostro tempo a migliorare il Paese nel quale viviamo e come lo lasceremo alle future generazioni.

 

Cosmi: Il riferimento alle prossime generazioni è utile per introdurre un altro tema: le famiglie in DaD, che è una dimensione particolarissima. Ringraziandolo per essere con noi, lascio la parola a Roberto Codazzi, che diceva “ma dei papà in Dad non si interessa mai nessuno?”; ecco a noi interessa, quindi bene arrivato.

 

Roberto Codazzi: Giustamente si parla e si è parlato del dramma della disoccupazione femminile legata alla pandemia, della perdita di posti di lavoro soprattutto dovuta al fatto che le donne hanno contratti più deboli dal punto di vista delle garanzie – spesso a tempo determinato – e quindi in questi mesi tante hanno visto concludersi i rapporti di lavoro. Spesso si è parlato della difficoltà di conciliare il ruolo di madre con il ruolo di genitore nel momento in cui i figli sono a casa. La mia situazione è questa: una coppia sposata, con tre bambini di 3, 5 e 7 anni, e ci siamo trovati per un periodo, mia moglie ed io, ad avere i bambini a casa e doverli seguire – almeno il più grande – nella didattica a distanza della seconda elementare. Mia moglie è educatrice, lavora a scuola con bambini disabili; quindi, nel momento in cui c’è stata la chiusura delle scuole, fortunatamente questi bambini con bisogni educativi speciali sono andati a scuola, e lei gioco forza ha continuato a lavorare in presenza. C’è da dire che in nessun momento abbiamo pensato di sollecitare un’aspettativa o un permesso per quanto riguardasse lei: primo, perché tutti e due lavoriamo nell’ambito dell’educazione e crediamo nell’importanza dell’educazione; secondo, perché credo che spesso le difficoltà del mondo femminile siano legate anche ad una questione culturale, per cui tendenzialmente le questioni di casa e di educazione devono ricadere sulla donna. Noi in famiglia cerchiamo di equilibrare questi ruoli, e abbiamo cercato di vedere, nel caso specifico, chi dei due aveva più possibilità di lavorare da casa ed eventualmente prendere permessi senza andare a creare ulteriori difficoltà. Mi sono ritrovato, dunque, per un periodo a lavorare da casa con i bambini presenti. Sicuramente questo comporta delle riflessioni, perché il ruolo genitoriale cambia: prima di tutto, i bambini vedono il padre che lavora, cosa che non era mai successo prima, perché si tende a disconnettersi negli orari dedicati alla famiglia. Però questa situazione ci porta ad essere in contemporanea: uno che studia, uno che gioca e l’altro che cerca di lavorare, e quindi si creano anche tensioni che prima non erano presenti. C’è da dire anche che la DaD è stata un po’ l’elemento che ha portato i problemi alla massima esposizione, anche perché in tutto questo anno c’è stata una diminuzione del welfare locale che solitamente aiuta le famiglie (ad esempio, il pre-scuola e post-scuola sono venuti a mancare). La necessità di avere un orario flessibile, per poter conciliare gli orari di lavoro con gli orari della famiglia, era anche precedente alle zone rosse che abbiamo vissuto. Per questo mi sembra molto interessante il discorso che faceva Diego Biasi sulla flessibilità dei permessi, perché spesso ci siamo ritrovati con la necessità di scambiarci i compiti: andare a prendere i bambini a scuola, stare con loro e quindi lavorare. Spesso gli orari sono inusuali: le 6 di sera, a volte anche dopo le 9 di sera, perché, soprattutto nel primo lockdown, durante il quale la mole di lavoro per noi era molto, molto alta (all’epoca dirigevo una scuola, quindi un carico molto particolare nella gestione di questa nuova didattica a distanza), spesso mi sono trovato a svolgere il mio lavoro di notte, ma per scelta, nel senso che durante la giornata sceglievo di dedicare più tempo alla famiglia finché i figli erano svegli ed erano attivi, rinunciando magari a vedermi un film, una serie, o a leggere un libro di sera, per dedicarmi al tempo lavorativo. È importante, quindi, che nel futuro delle aziende, di cui si parla oggi, si tenga conto della massima flessibilità senza obblighi, nel senso che nessuno mi ha mai obbligato a lavorare di notte, ma per mia scelta risultava essere l’orario più congeniale per conciliare i tempi di casa-lavoro.

 

Cosmi: Interessante; dottoressa Tagliabue, che ne pensa?

 

Cristina Sivieri Tagliabue: È esattamente quello che penso anche io, perché se abbiamo scelto entrambi la notte per lavorare, vuol dire che in realtà si lavora meglio a casa da soli e senza figli. Questa è la verità, è inevitabile. La gestione di altre persone, come diceva anche Diego Biasi, non soltanto dei figli, ma anche di altre persone in casa, risulta abbastanza complessa quando è necessario connettersi per lavorare – non voglio parlare dei problemi psicologici che comporta lo stare al computer tanto tempo e, quindi, del fatto che un equilibrio lo dovremmo pur trovare. Tutti abbiamo bisogno di relazionarci con l’altro, per la progettualità, per andare avanti, per trovare anche una dimensione più umana. Però, certamente, la didattica a distanza ci ha messo a dura prova. Infatti, quando Draghi è arrivato al Governo e ha detto “adesso, le scuole fino a giugno”, abbiamo tutti pensato “ok, allora adesso fino a fine giugno riusciremo a lavorare”. Certo è che, sicuramente, lo smart working è “il” tema. Oggi stiamo parlando di qualcosa che diventerà un vero e proprio “capitolo” del mondo del lavoro e che la discussione, sempre più in evoluzione, sarà davvero importante, oltre che interessante da seguire, per tutti. Sento che stiamo vivendo un momento storico, sento che stiamo assistendo ad un importante cambiamento, un’evoluzione positiva, e comunque si stanno ridefinendo equilibri che inevitabilmente vanno contrattati da una parte e dall’altra. Nel mio caso, ovviamente, parlavo del tema delle donne o delle persone che hanno figli o delle famiglie, però capisco perfettamente anche le aziende, i titolari di aziende, piccole o grandi che siano. Molte mie amiche imprenditrici mi dicono che le persone, da casa, non rendono come quando erano al lavoro in ufficio. Questo non è il mio caso, però c’è anche questo aspetto.

Infine, la parola che va di moda adesso è “smart working di prossimità”, luoghi deputati al lavoro, che siano pubblici o privati; di quest’ultimi a Milano ce ne sono stati molti privati, bisogna crearne molti di più pubblici. Si arriva nel luogo di lavoro senza fare chilometri in automobile, con un notevole risparmio energetico ed ecologico: “co-working di prossimità”, posti vicini alla quotidianità, ritorno al quartiere, alla possibilità di avere relazioni orizzontali non soltanto con i colleghi di lavoro, ma anche con persone che fanno parte del luogo dove si abita. Un po’ un ritorno al passato, ma che ha a che vedere anche con un “sapore della vita” che, se vuoi, era un po’ andato perso negli scorsi anni, quando ci recavamo tutti presso palazzoni molto grandi, magari nella periferia delle città, sicuramente molto spaziosi e anche piacevoli per lavorare con i colleghi ma, tutto sommato, forse un po’ asettici.

 

Cosmi: Se dovesse riassumere l’incontro di oggi per raccontarlo alle amiche delle “Contemporanee” che cosa porterebbe nel famoso zaino di Diego Biasi?

 

Cristina Sivieri Tagliabue: Potrei raccontare proprio dello zaino, perché in effetti quella è un’idea di marketing facile, veloce che spiega tutto un concetto: è la “fisicizzazione” dello smart working. Lui ha fatto veramente una cosa da shop perfetta, quindi forse mi porterei davvero lo zaino di Biasi. Certo lo zaino di Biasi rischia di appesantirsi; adesso è leggero, semplice, ed è gioioso, ma rischia di appesantirsi di tutta una serie di problematiche che, se messe dentro, rendono lo zaino pesante, quindi bisogna trovare un equilibrio.

 

Cosmi: Si citava prima anche il discorso degli asili, del welfare d’infanzia, e mi fate venire in mente che quello zaino potrà essere usato, al contrario, per mettere il biberon del bimbo per poi recarsi in ufficio. Uffici che non dovranno dimenticare di essere ancora luoghi di lavoro, perché altrimenti ci sarà un paradosso: stiamo svuotando gli uffici perché “tanto chi lavora rimane a casa a fare smart working” e nel frattempo ci sono delle richieste latenti, come quella di dotare le realtà territoriali di servizi per i bambini, o servizi per la cultura. Quindi, la richiesta alle aziende rimane ancora quella di pensare di essere “a misura di famiglia”.

 

Cristina Sivieri Tagliabue: Assolutamente d’accordo. Sono sicura che sulla questione degli asili si interverrà con il Recovery, con 35 miliardi di euro si potranno costruire le infrastrutture necessarie. Certo è che se si continuasse nella politica di incentivazione degli asili nido, anche all’interno delle aziende o comunque dei servizi alla persona e alla famiglia, questo sarebbe ideale. Perché permetterebbe una work-life balance che renderebbe semplice non soltanto essere donna, ma anche essere uomo-padre. In questo gioco dei ruoli, certamente la condivisione con gli uomini è una questione culturale, un passaggio culturale importantissimo, però in questo lo Stato e la politica possono fare molto per cambiare.

 

Cosmi: A conclusione di questo incontro, passo la parola ad Alessandra Zedda.

 

Alessandra Zedda: Intanto, grazie ancora per questo confronto che reputo di grande interesse ma, soprattutto, di apprendimento e di arricchimento È inutile sottolineare che lo smart working ha un approccio completamente differente per la Pubblica amministrazione rispetto all’azienda privata, e tra le diverse attività produttive o le attività e le professioni. È ancora differente tra uomo e donna perché abbiamo osservato un “ritorno al passato”, come evidenziato dalla dottoressa Tagliabue; c’è stato, io dico, per necessità ma anche per abitudine: la donna è tornata a casa, cioè è tornata ad essere il principale riferimento della famiglia e non è circostanza negativa, ma credo che questo, nel momento in cui si devono raggiungere delle parità nel mondo del lavoro, abbia quantomeno velato un po’ la situazione. Per quanto riguarda il futuro, sono convinta che lo strumento sia assolutamente importante. Cambierà certamente il nostro modo di lavorare, non migliorerà in alcuni casi, ma sicuramente bisognerà anche valutare le discrasie che invece si possono creare soprattutto in quei lavori e in quelle professioni, chiamiamole “sensibili”, quelle che hanno l’esigenza di essere portate avanti in presenza. Molto inciderà l’approccio alla flessibilità che, secondo me, sarà fondamentale. Oggi anche la Pubblica amministrazione potrebbe pensare ad una riduzione degli spazi individuali per accrescere invece quelli di comunità. La parola “comunità” ritorna spessissimo, insieme a “prossimità”. Prossimità sanitaria, sociale, economica, finanziaria, nel mondo del lavoro a tutti i livelli. Ecco, questo avvicinarsi per ampliare, accrescere, includere, inglobare, in un sistema che, grazie alla Rete, ci porta nel mondo; per noi che abbiamo una condizione strutturale di insularità, andare in Rete per esplorare il mondo, credo davvero possa essere un grande passo in avanti, senza dimenticare una parolina che noi in Sardegna chiamiamo su connottu, “il conosciuto”, “l’identità”: quello zaino che dobbiamo tenere sempre attaccato perché ci consente davvero di guardare ad un domani che deve essere costruito con grande senso di appartenenza ad un popolo, ad un Paese, e perché no, alla professione che si porta avanti nell’interesse generale.

 

Gli atti sono disponibili anche in inglese https://eurispes.eu/news/third-online-meeting-of-the-eurispes-human-capital-lab/

 

Questo contenuto è disponibile anche in: Inglese

Social Network